Organizacijų strateginio planavimo metodologinės nuostatos

Profesionalių organizacijų strateginio planavimo metodologinės nuostatos nėra galutinai suformuotos. Strateginiai planai šiose organizacijose nepasižymi adekvatu-mu strategijos reikiamam turiniui, metodologiniams strategijos formavimo reikalavi­mams ir išoriniam kontekstui. Deja, kaip pastebėjo A. M. Juozaitis, R. Vilimienė (2000) ir kiti mokslininkai (Morgan, 2009), pastaruoju metu ypatingai sureikšmina­mas strategijos įgyvendinimas, stebėsena bei vertinimas (LR Vyriausybės..., 2011) vis mažiau dėmesio skiriant planavimo procesams.

Mokslinėje literatūroje pateikti strateginės analizės metodai skiriasi nuo jų tai­kymo realybėje. Ši tendencija būdinga ne tik Lietuvos, bet ir daugelio šalių organiza­cijoms. Visa tai apsprendžia pasirinktos temos aktualumą.

Tyrimo tikslas - pateikti profesionalių organizacijų strategijos formavimo mo­delių pasiūlymus, remiantis strateginio planavimo modelių klasifikacija ir skirtingų profesionalių organizacijų strateginio planavimo modelių atskirose šalyse analize.

Tyrimo uždaviniai:

1)    pateikti metodinius organizacijų strateginio planavimo modelių klasifikaci­jos teiginius;

2)    išanalizuoti profesionalių organizacijų įvairiose užsienio šalyse strateginio planavimo modelius pagal strateginio planavimo būdą, planavimo tikslą, išorinį kon­tekstą ir veiklos specifiškumą;

3) įvertinus profesionalių organizacijų specifiškumą, pateikti esminius strategi­jos formavimo modelių pasiūlymus.

Objektas - profesionalių organizacijų strateginio planavimo modeliai atskirose užsienio šalyse.

Tyrimo metodika. Vykdant tyrimą taikyti mokslinės literatūros analizės, logi­nės lyginamosios analizės bei dokumentinio turinio analizės metodai. Sisteminės ana­lizės metodas leido atlikti įvairių autorių požiūrių, vertinimų ir interpretacijų strategi­nio planavimo modelių klausimais sintezę, grindžiamą logine abstrakcija formuojant profesionalių organizacijų esmines strategijos rengimo modelių rekomendacijas.

Straipsnyje nagrinėjami strateginio planavimo modeliai šių organizacijų: Priė­mimo į universitetus ir kolegijas tarnybos Jungtinėje Karalystėje, Britų bibliotekos, Priklausomybės ir psichinių ligų centro Kanadoje, Teksaso Žemės ūkio ir socialinių mokslų kolegijos. Straipsnyje sąmoningai analizei pasirinkti strategijos formavimo modeliai profesionalių organizacijų, esančių Kanadoje, JAV, Jungtinėje Karalystėje, t. y. šalyse, išsiskiriančiose ypač ankstyva strateginio valdymo idėjų sklaida įvairiose organizacijose ir nuolatine tobulesnių strateginio valdymo sprendimų paieška.

Modelių įvairovei atskleisti autorė šiame straipsnyje pasirenka originalią stra­teginio planavimo modelių klasifikaciją pagal keturis esminius požymius: strateginio planavimo būdą bei tikslą, išorinį kontekstą ir veiklos specifiškumą. Pagal strateginio planavimo būdą siekiama analizuoti patį strateginio planavimo procesą pasitelkiant tris požymius: racionalaus planavimo, organizacinių procesų sąsajos ir politinių sprendimų priėmimo. Pagal strateginio planavimo tikslus siekiama ištirti strategijos turinį, pasinaudojant B. Wechsler ir R. Basckoff (1986) modelių klasifikacija, išski­riant strateginę plėtrą, transformaciją, gynybą ir politiką. Aplinkos kontekstai strate­ginio planavimo modeliuose analizuojami pagal išorinės aplinkos vidaus veiksnius. Veiklos specifiškumas analizuojamas pagal atskirus modelių komponentus.

Metodiniai organizacijų strateginio planavimo modelių klasifikavimo aspektai

Strateginio valdymo teoretikai ir praktikai, kaip G. T. Allison, E. E. Chaffee, S. L. Hart, M. A. Lynes, H. Thomas ir kt., pasiūlė įvairių strateginio planavimo mo­delių klasifikavimo sistemų. Vieni siūlo klasifikuoti modelius pagal vieną ar kitą po­žymį, kiti - pagal integruotą požymį, nurodantį pagrindines modelių ypatybes (Bivai-nis, 2009).

H. Mintzbergo (1989) ir R. Jucevičiaus (1998) nuomone, įvairias strateginio valdymo ir pačios strategijos koncepcijas galima sujungti į dvi skirtingas grupes, pa­remtas pagal analitinius ir kūrybinius metodus. Analitinio modelio logika remiasi esama situacija ir turimais ištekliais. Pagal kūrybinį modelį siekiama atsitraukti nuo organizacijos realybės, kurti ateities viziją ir po to grįžti į objektyviai egzistuojančią organizaciją, taip pat bandoma ieškoti būdų, kaip priartėti prie pasirinktos vizijos.

A. Vasiliauskas (2004a) savo darbuose išskyrė nustatytinio ir plėtotinio strate­ginio planavimo modelius. Nustatytinis modelis strateginį valdymą traktuoja kaip tie­sioginį (nuoseklų) ir racionalų procesą, analizės pagrindu sukuriant strategiją ateičiai ir ją įgyvendinant. Plėtotiniame modelyje strategijos tikslinė orientacija nėra iš anksto aiški ir daliniai strateginiai sprendimai yra rengiami per visą vidutinės trukmės perio­dą. Šie modeliai priimtini ir kitiems teoretikams bei specialistams (Harris, 2000; Worrall, 1998 ir kt.).

Nustatytinius ir plėtotinius strateginio planavimo modelius gerokai praplėtė E. Chaffee (1985). Šiems modeliams klasifikuoti jis pasiūlė tokius pagrindinius po­žymius: strateginio planavimo tikslą, būdą, akcentą planuojant veiklą perspektyvai ir strateginio planavimo uždavinius. Pagal šiuos požymius E. Chaffee išskyrė tris pa­grindinius strateginio planavimo modelius: tiesinį, adaptacinį ir interpretacinį. Pagal tiesinį modelį strateginio planavimo tikslas yra sudaryti prielaidas didinti veiklos produktyvumą, o planavimas pagrįstas nustatytine metodologija ir yra racionalus pro­cesas. Planuojant veiklą dėmesio centre yra probleminės veiklos sritys, o strateginio planavimo uždaviniai yra orientuoti į veiklos modifikavimo ir probleminių veiklos sričių sumažinimo galimybes.

Pagal adaptacinį modelį strateginio planavimo tikslas yra sudaryti prielaidas užtikrinant veiklos suderinamumą su aplinka, o planavimas pagrįstas plėtotine meto­dologija yra nelogiškas ir nenuoseklus procesas. Planuojant veiklą dėmesio centre yra savitos kompetencijos, strateginio planavimo uždaviniai - vadovavimo stilius, rinko-vados, kokybės valdymo ir kitų veiklos sričių tobulinimo galimybių nustatymas ir panaudojimas.

Pagal interpretacinį modelį strateginio planavimo tikslas yra sudaryti prielaidas veiklos būtinumo pagrindui, o planavimas pagrįstas mišria metodologija. Planuojant veiklą dėmesio centre yra esamos ir potencialios interesų grupės, o strateginio plana­vimo uždaviniai - tai organizacinių vertybių plėtojimas, bendravimas su interesų gru­pėmis ir tarpusavio ryšių gerinimo galimybių nustatymas ir panaudojimas.

J. M. Brysonas (1989) strateginiame valdyme išskyrė du gana skirtingus spren­dimų priėmimo modelius - racionalaus planavimo ir politinį. Racionalaus planavimo modelis - tai dedukcinis požiūris į sprendimų priėmimą, kai pirmiausiai įvardijami tikslai, kuriais remiantis nustatomos politikos kryptys, programos ir veiksmai tiems tikslams pasiekti. Politinis sprendimų modelis yra indukcinis. Sprendimų priėmimas prasideda nuo problemų, kurios yra susijusios su konfliktais, o ne su sutarimu.

G. T. Allisonas, kaip ir J. M. Brysonas, laikėsi panašios pozicijos ir papildė J. M. Brysono pateiktus modelius trečiuoju - organizacinių procesų sąsajos (organi­zational process). Pagal šį modelį strateginių sprendimų rengimas ir priėmimas pa­grįstas organizacijoje vykdomų pokyčių (organizacinės struktūros projektavimo, va­dovavimo stiliaus formavimo ir kt.) įtakos strateginiams sprendimams analize ir ver­tinimu (Murray, 1979).

B. Wechsleras ir R. Basckoffas (1986) pateikė modelių klasifikaciją, atsižvel­giant į strateginio planavimo tikslą. Pagal šiuos autorius strateginis planavimas yra plėtros (developmental), pertvarkymo (transformational), gynybos (protective) ir po­litinių (political) strategijų rengimas, priėmimas ir įgyvendinimas.

W. Mulcaster (2009) išskyrė tris pagrindinius praktinius požiūrius, sutinkamus šiuolaikiniame strateginiame valdyme: konkuruojančių jėgų, valdančių jėgų ir konku­rencinio pranašumo kaip vertės nelygumo suvokimo. Kiekvienu atveju kalbama dau­giau apie verslo organizacijų strateginį valdymą, tačiau tam tikri tipologijos aspektai galimi taikyti ir ne tik privataus sektoriaus organizacijose.

V. Ambrossini ir C. Bowman (2009), nagrinėdami išteklių svarbą organizacijų strateginiame planavime, pabrėžia dinaminių pajėgumų koncepcijos vaidmenį. Šiuo atveju kiekviena organizacija privalo atnaujinti savo turimus išteklius priklausomai nuo aplinkos kitimo, taip išsaugant konkurencinį pranašumą. Tai yra viena iš rečiau­siai taikomų koncepcijų viešojo sektoriaus organizacijose, ypatingai viešųjų paslaugų teikimo srityje.

J. Bivainis ir Ž. Tunčikienė (2009) pasiūlė viešojo sektoriaus institucijų strate­ginio planavimo modelius klasifikuoti pagal bendrus ir specialius klasifikavimo po­žymius. Prie bendrų klasifikavimo požymių priskiriama: taikymo sritis, sprendimų rengimo ir priėmimo sąlygos, struktūra, ryšys su aplinka, kintamųjų skaičius, laiko veiksnys ir funkcija, o prie specialių: strateginio planavimo tikslas būdas, akcentas ir uždaviniai bei strateginio valdymo mokyklos.

Apžvelgus įvairių autorių siūlomus strateginio planavimo modelių klasifikavi­mo būdus galima daryti išvadą, kad siekiant pagrįstai lyginti modelius, reikėtų taikyti skirtingų klasifikavimo požymių derinį. Tokį derinį turi sudaryti požymiai, pateikian­tys pagrindinius strateginio planavimo modelių struktūros komponentus.

Profesionalių organizacijų strateginio planavimo modelių atskirose šalyse analizė

Atskirose šalyse skirtingos profesionalios organizacijos naudoja gana įvairius strateginio planavimo modelius. Lentelėje pateiktos keturių profesionalių organizaci­jų skirtingose šalyse strateginių planų struktūros.

Lentelė. Skirtingų profesionalių organizacijų strateginių planų atskirose šalyse

________________ struktūros                                  

Institucijų strateginio planavimo modelių komponentai

Kanados Priklausomy­bės ir psichinių ligų centro strateginės veik­los planas 2009-2012 m.	JK Priėmimo į univer­sitetus ir kolegijas tar­nybos (UCAS) strate­gija 2010-2015 m.	Britų bibliotekos 2011-2015 m. stra­teginis veiklos planas	--------------------- c----------------------------------- Teksaso Žemės ūkio ir so­cialinių mokslų kolegijos 2010-2015 m. strateginės veiklos planas
1.   Įvadinė dalis 2.   Misija, vizija, verty- bės 3.   Tikslai, strateginės kryptys 4.   Aplinkos analizė 5.   Strateginės kryptys 2009-2012 (su tikslais ir priemonėmis) 6.   Vykstančių procesų stebėjimas	1.  Oficialus supažin- dinimas 2.  Nuolatinis tobulė- jimas 3.  Vizija, misija, strateginiai tikslai 4.  Svarbiausios prielaidos 5.  Organizacijos strategija	1.  Organizacijos pri- statymas 2.  Vertybės 3.  Misija ir vizija 4.  Vizija paremti strateginiai tikslai 5.  Aplinkos veiksniai 6.  Strateginiai tikslai ir veiksniai	1.  Įžanga 2.  Misija 3.  Vizija 4.  Nutarimai 4.1.  Nutarimas (tikslas, strategija, veiksniai) 4.2.  Nutarimas (tikslas, strategija, veiksniai) 4.3.  Nutarimas (tikslas, strategija, veiksniai)

Kanados Priklausomybės ir psichinių ligų centro (CAHM - Centre for Addic­tion and Mental Health) strateginio veiklos plano (CAHM, 2009) struktūra nėra sudė­tinga. Ją sudaro įvadinė dalis, misija, vizija, vertybės, tikslai ir strateginės kryptys (trumpai), aplinkos analizė, strateginės kryptys 2009-2012 (su tikslais ir priemonė­mis), vykstančių procesų stebėjimas. Pagrindiniai strateginiai tikslai - kaip gerinti ap­tarnavimą, atrasti, skleisti ir taikyti naujas mokslo žinias, įdiegti naują įrangą ir pan. Strateginėse kryptyse akcentuojamas tyrimų, inovacijų skatinimas, sistemos pajėgu­mų didinimas, didesnių išteklių pritraukimas. Aplinkos analizė atlikta labai išsamiai, naudojant kiekybinius rodiklius. Pateikti strateginiai tikslai ir strateginės kryptys ro­do, kad strategijos turinys orientuojamas į veiklos plėtrą ir transformacijas. Kanados Priklausomybės ir psichinių ligų centro strateginis veiklos planas parengtas taikant racionalų strateginio planavimo būdą. Plane pasigendama vidaus veiksnių analizės. Specifiška yra tai, kad jame aplinkos analizės strateginiai tikslai pateikiami kartu su jų įgyvendinimo priemonėmis.

Jungtinės Karalystės Priėmimo į universitetus ir kolegijas tarnybos (Universi­ties & Colleges Administrations Service, toliau - UCAS) korporacinės strategijos 2010-2015 metams modelis nėra sudėtingas ir susideda iš penkių tarpusavyje susiju­sių komponentų: oficialaus supažindinimo, nuolatinio tobulėjimo, vizijos, misijos, strateginių tikslų, svarbiausių prielaidų bei organizacijos strategijos 2010-2015 me­tams. Strateginiai tikslai apima paslaugas nariams (institucijoms), paslaugas stojan­tiesiems, tyrimus, edukaciją, komunikavimą, technologijas ir išteklius.

UCAS strategijos komponentai racionaliai išdėstyti, nepateiktas nei išorinės aplinkos, nei vidinis kontekstai. Turinio požiūriu organizacijos strateginis planas ori­entuotas į plėtrą ir į transformacijas. UCAS strategija apima netradicinius elementus, susijusius su išteklių panaudojimu, atskirų veiklų vykdymu, strateginio valdymo pro­ceso etapais ir su veiklos efektyvumo didinimu.

Britų biblioteka yra viena iš didžiausių pasaulio bibliotekų. Šios bibliotekos 2011-2015 metų strateginio plano (The British Library, Strategic Plan 2011-2015) struktūra detali, komponentai tarpusavyje glaudžiai susieti. Komponentų skaičius nė­ra didelis ir sudaro: organizacijos pristatymą, vertybes, misiją, viziją, jos pagrįstus tikslus, aplinkos veiksnius bei strategijos tikslus ir veiksmus. Kadangi tikslai formuo­jami vizijos pagrindu, tai rodo kad strategija rengiama kūrybiniu būdu. Aplinkos veiksniuose atsispindi tiek išorinis, tiek ir vidinis kontekstai. Tikslams įgyvendinti numatyti išsamūs veiksmų planai, tačiau nenumatyti jokie pažangos vertinimui skirti kriterijai ir asignavimai tikslams pasiekti. Šis strategijos rengimo modelis pagrįstas racionaliu planavimo būdu. Pagrindiniu planavimo tikslu yra pertvarkymo ir gynybos veiksmai. Konteksto požiūriu strateginis planas labai koncentruotai, specifiškai ir siaurai vertina tiek vidinius, tiek ir išorinius institucijos veiksnius.

Teksaso Žemės ūkio ir socialinių mokslų kolegijos 2010-2015 m. strateginis veiklos planas (U.S..., 2010) taip pat nėra sudėtingas, susidedantis iš kelių komponen­tų, kurių sąsajos griežtai apibrėžtos. Strateginio plano turinį sudaro įžanga, misija, vi­zija, ir trys atskiri nutarimai. Atskirai pateikiamos priemonės, leidžiančios pasiekti

viziją.

Pirmasis nutarimas - pakelti mokymo lygį, mokslinių tyrimų skaičių ir stipen­dijas. Antrasis - stiprinti absolventų programas, t. y. kelti studijų programų lygį. Tre­čiuoju siekiama didinti bakalauro patirtį - padidinti bakalaurų atliekamus tyrimus. Numatytiems tikslams pasiekti suformuotos strategijos ir konkretūs strategijų įgy­vendinimo veiksmai. Kadangi plane apibrėžtos priemonės, leidžiančios pasiekti vizi­ją, galima teigti, kad strateginis planas parengtas kūrybiniu strategijos formavimo bū­du. Strateginio plano rengimo modelio komponentai išdėstyti racionaliai.

Sprendžiant iš kolegijos išsamios vizijos ir tikslų bei strategijų, strateginis pla­navimas yra daugiausia orientuotas į plėtrą ir transformacijas. Šis planas pasižymi sa­vitu nutarimų detalizavimu į tikslus, strategijas ir veiksmus. Strateginiame plane ne­pateikiamas nei išorinės, nei vidinės aplinkos kontekstai.

Pateiktos lentelėje įvairių profesionalių organizacijų strateginių planų struktū­ros skirtingose šalyse pagrįstos planavimo modeliais, kurie skiriasi savo detalumu, nuoseklumu, struktūriniais elementais bei technologiniu apibrėžtumu. Be to, jie ak­centuoja skirtingas dimensijas pagal planavimo būdą, tikslą ir kontekstą.

Kad ir kaip skirtųsi vieni ar kiti teoriniai strateginio planavimo modeliai, ku­riais vadovaujantis rengiami strateginiai planai, galima pateikti bendriausias strategi­nio planavimo rekomendacijas profesionalioms organizacijoms.

Pirma, profesionaliose organizacijose svarbiausia jėga priimant strateginius sprendimus yra aukščiausio lygio profesionalai, specializuoti savo veiklos srityse, to­dėl tokio tipo organizacijose geriau tiktų kūrybinis strategijos rengimo būdas, prasi­dedantis organizacijos vizija. Vizijos turi būti formuojamos iš individualių poreikių, kuriuos identifikuoja profesionalai tiesiogiai kontaktuodami su vartotojais. Profesio­nalų veiklos dinamiškumas turi būti siejamas su jų kvalifikacijos tobulinimu kaip strategine organizacijos tobulinamo priemone.

Antra, profesionalioms organizacijoms strateginėje analizėje tikslinga išskirti išorinį ir vidinį kontekstus, numatyti interesų grupių poreikius. Kadangi pati strategija yra organizacijos galių pritaikymas aplinkos spaudimui, parenkant strategiją būtina orientuotis aplinkoje, numatyti kaitos priežastis, įvertinti organizacijos pajėgumus. Kai išorinis ir vidinis kontekstai ignoruojami, strateginiai tikslai gali būti nerealūs. Be to, negalima pagrįstai nustatyti veiklos prioritetų neištyrus vidinių išteklių.

Trečia, formuojant strategijos tikslinę orientaciją profesionaliose organizacijo­se be vizijos tikslinga numatyti tikslus ir vertybes. Jei profesionali organizacija vykdo valstybės deleguotas funkcijas, tikslinga strateginiame plane numatyti ir misiją.

Ketvirta, profesionalių organizacijų strategijos įgyvendinimo stadijoje svarbu nustatyti strateginių tikslų įgyvendinimo programas su vertinimo kriterijais ir paskai­čiuotais biudžetais, nes šios organizacijos yra pakankamai formalizuotos ir veikia fi­nansinio apibrėžtumo sąlygomis, todėl programų įgyvendinimo kriterijai ir finansiniai rodikliai turi būti detalizuojami, nes atskirų projektų tiek finansiniai, tiek ir žmogiš­kieji ištekliai yra koordinuojami atsižvelgiant į atskiras užduotis.

Lietuvos profesionalioms organizacijoms taip pat geriau tiktų kūrybinis strate­gijos rengimo būdas, prasidedantis vizija. Vizijos pagrindu būtų geriau panaudojama profesionalų įtaka strateginiame valdyme. Deja, pastaruoju metu Lietuvos profesiona­lios institucijos naudoja Lietuvos viešosioms institucijoms skirtą strateginio valdymo metodiką, kuri neįvertina profesionalių organizacijų specifikos. Ne visų Lietuvos pro­fesionalių organizacijų strateginiuose planuose pateikiamos išsamios aplinkos anali­zės išvados, nepakankamai atskleidžiamos pagrindinės problemos ir veiksniai, le­miantys planuojamus pokyčius ar reikalaujantys sprendimų, neanalizuojamos interesų grupės.

Išvados

1.   Visuose užsienio šalių profesionalių organizacijų strateginiuose planuose taikomas racionalus strateginio planavimo būdas ir iš viso nenaudojami procesų sąsa­jų modeliai, dominuoja kūrybinis strategijos formavimo būdas.

2.   Strateginio turinio prasme pagrindiniais profesionalių organizacijų strategijų tikslais tampa veiklos plėtra ir jos transformacijos. Išorinės aplinkos ir vidinis kon­tekstai vertinami ne visų organizacijų (50 proc.) strateginiuose planuose.

3.   Specifiška yra tai, kad profesionalių organizacijų strateginiuose planuose analizuojami netradiciniai strategijos komponentai, susiję su išteklių panaudojimu, atskirų veiklų vykdymu, strateginio valdymo proceso etapais, veiklos efektyvumo di­dinimu.

4.   Profesionaliose organizacijose geriau tinka kūrybinis strategijos rengimo būdas, prasidedantis organizacijos vizija. Vizijos turi būti formuojamos iš individua­lių poreikių, kuriuos identifikuoja profesionalai tiesiogiai kontaktuodami su vartoto­jais.

5.   Profesionalioms organizacijoms strateginėje analizėje tikslinga išskirti išori­nį ir vidinį kontekstus, numatyti interesų grupių poreikius ir kaitos priežastis, įvertinti organizacijos pajėgumus.

6.   Formuojant strategijos tikslinę orientaciją profesionaliose organizacijose be vizijos tikslinga numatyti tikslus ir vertybes. Jei profesionali organizacija vykdo vals­tybės deleguotas funkcijas, svarbu numatyti ir misiją.

7.   Profesionalių organizacijų strategijos įgyvendinimo stadijoje tikslinga nusta­tyti strateginių tikslų įgyvendinimo programas su vertinimo kriterijais ir paskaičiuo­tais biudžetais, nes atskirų projektų tiek finansiniai, tiek ir žmogiškieji ištekliai yra koordinuojami atsižvelgiant į atskiras užduotis.

8.   Lietuvos profesionalioms organizacijoms taip pat geriau tiktų kūrybinis stra­tegijos rengimo būdas, prasidedantis vizija, nes jos pagrindu būtų geriau panaudoja­ma profesionalų įtaka strateginiame valdyme.

Literatūra

1.  Ambrossini, V., Bowman, C. (2009). What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategicmanagement? // International Journal of Management Reviews. No. 11 (1).

2.  Bivainis, J., Tunčikienė Ž. (2009). Viešojo sektoriaus institucijų strateginis planavimas: monografija. - Vilnius: Technika.

3.  Bryson, J. M. (2011). Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations. A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement. - New York: John Wiley & Sons.

4.  CAMH (2009). Strategic Plan 2009-2012. - Canada: Centre for Addiction and Mental Health. - http://www.camh.ca/en/publications/strategic_planning_annual_reports/strategic_ plan-ning/index.html [2012 1205].

5. Chaffee, E. E. (1985). Three Models of Strategy // Academy of Management Review

Nr. 10 (1).

6.  Harris, S., Forbes, T., Fletcher, M. (2000). Taught and enacted strategic approaches in young enterprises // International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research. Nr. 6 (3).

7.  Jucevičius, R. (1998). Strateginis organizacijų vystymas. - Kaunas: Pasaulio lietuvių kul­tūros, mokslo ir švietimo centras.

8.  Juozaitis, A. M., Vilimienė, R. (2000). Nevyriausybinės organizacijos: nuo aiškios strate­gijos link efektyvios veiklos. - Vilnius: Danielius.

9.  LR vyriausybės 2011 m. balandžio 20 d. nutarimas Nr. 480 „Dėl LR Vyriausybės nutari­mo 2002 m. birželio d. nutarimo „Dėl strateginio planavimo metodikos patvirtinimo" pakeitimo" (Žin., 2011. Nr. 50-2444 ).

10. Mintzberg, H. (1989). Crafting strategy // Harvard BusinessReview. No. 64 (4).

11. Morgan, M., Levitt, R. E., Malek, W. (2009). Strategijos įgyvendinimas. - Vilnius:
Verslo žinios.

12.   Mulcaster, W. (2009). Three Strategic Frameworks // Business Strategy Series.

Nr. 10(1).

13.  Murray, J. A. (1979). Toward a contingency model of strategic decision // International Studies of Management and Organizations. No. 8(40).

14.  The British Library, Strategic Plan 2011-2015. -http://www.bl.uk/aboutus/stratpolprog/strategy1115/index.html [2012 12 05].

15.  UCAS // Corporate Strategy 2010--2015. University Colleges Admissions Service. -http://www.ucas.com/documents/corporate/corporatestrategy2010-2015.pdf [2012 12 05].

16.  U. S. College of Agriculture and Life Sciences-Texas.Strategic Plan 2010-2015. -http://aglifesciences-tamu-edu.wpengine.netdna-cdn.com/files/2011/01/2010-2015_AGLSCollegeStrategicPlan.pdf [2012 12 05].

17.  Vasiliauskas, A. (2004). Nacionalinės ekonomikos plėtros strateginis valdymas: nustaty-tinis ir plėtotinis metodologiniai požiūriai // Pinigų studijos. Nr. 3.

18.  Wechsler, B., Backoff, R. W. (1986). Policy making and administration in state agen­cies: strategic management approaches // Public Administration Review. Nr. 46 (4).

19.  Worral, L., Collinge, C., Bill, T. (1998). Managing strategy in local government // In­ternational Journal of Public Sector Management. Nr. 11 (6).